• Manuela Orozco, Juan David Tamayo y Julián Garzón

Fusión Entre Daimler y Chrysler (1998)


This is much more than a merger, today we are creating the world’s leading automotive company for the 21st century. We are combining the two most innovative car companies in the world."

Jurgen Schrempp



Hace ya varios años, para ser concretos el 7 de mayo de 1998, dos compañías se juntaron para conformar una de las más grandes fusiones horizontales internacionales de la historia. Por un lado, Daimler-Benz AG es una compañía automotriz alemana fundada en 1926. Es conocida por tener la más alta calidad en manufactura e ingeniería. Más aún, es famosa por su marca insignia: Mercedes-Benz, que representa su calidad y alcance global. La corporación Chrysler, por otro lado, es una de las llamadas “Tres grandes” compañías automotrices de Estados Unidos. Fue fundada en 1925 por Walter Chrysler, y es conocida por su estrategia asociada a la toma de riesgos.


Ahora bien, para entender un poco más a profundidad por qué Daimler y Chrysler se fusionaron, es importante resaltar las principales siguientes razones. En primer lugar, parecía haber una oportunidad de inmediato crecimiento ya que 93% de las ventas de Chrysler eran en Norte América mientras que 63% de las ventas de Daimler eran en Europa. Al expandirse geográficamente y poder usar la infraestructura del otro podían empezar a crecer poco después de la fusión. Adicionalmente, cumplía una de las características principales de una fusión ya que parecía ser una combinación complementaria al Chrysler ser líder en minivans y carros deportivos, mientras que Daimler era líder en carros de alta gama. Sumando a esto último, Chrysler tenía reputación en innovación y desarrollo de producto, mientras que Daimler tenía reputación por tener asociados los mejores ingenieros. En tercer lugar, esta fusión permitiría reducir el riesgo para Daimler al no depender 100% del sector de carros de alta gama y de igual forma para Chrysler en su respectivo sector. No obstante, aquí es importante resaltar como claramente esto no es un buen argumento para una fusión, ya que ignora el hecho de que los inversionistas pueden diversificarse por ellos mismos sin necesidad de la fusión y sin que las firmas incurran en los posibles problemas de manejo, sobre todo en este caso de fusión trasatlántica. Asimismo, esta fusión llevaría a un aumento en la liquidez de la compañía por estar creando la tercera empresa de carros más grande del mundo en cuanto a ingresos y capitalización de mercado. Finalmente, y con el fin de cuantificar el beneficio, las sinergias para 1999 y 2001 citadas en el reporte se esperaban por un total de $1.4 billones y $3.6 billones para 2001.


Luego de este Overview sobre las posibles razones que llevaron a ambas empresas a unirse, es importante entender un poco más la posición financiera del comprador y del target antes y al momento de firmar/cerrar. En su momento, la fusión se anunció a los medios como una “fusión de iguales”. Sin embargo, las señales indican que en realidad fue una adquisición de Chrysler por parte de Daimler, ya que se pagó un premium a Chrysler de 31% que es completamente diferente a lo que se espera en una fusión de iguales, además, Daimler dominaba la junta directiva de la empresa fusionada. A esto es importante sumarle que 3 años después de la firma, solo había 2 representantes del antiguo Chrysler, por lo que se pondrá a Daimler como comprador y Chrysler como target. Ahora bien, considerando la industria automotriz en ese entonces, esta estaba experimentando sobrecapacidades, al tener mucha capacidad de producción para una demanda que estaba siendo afectada por una posición fortalecida de los clientes. Además, estaba surgiendo cierta conciencia ambiental. También, la industria automotriz estaba experimentando una tendencia de consolidación, lo que se evidencia en el aumento en número y valor de transacciones M&A para esta industria entre 1985 y 1998. Esto iba a resultar en menos y más grandes compañías.


Con el fin de poder evaluar el éxito o fracaso de la fusión, es importante analizar algunos múltiplos de la transacción al momento de la firma. En primer lugar, 1 día antes del anuncio, Daimler tenía una capitalización del mercado de USD$58100MM, mientras que Chrysler tenía USD$26800MM, para un total de USD$84900MM. El impacto de la fusión se vio inmediatamente ya que apenas se anunció, la capitalización del mercado combinada fue de USD$95200MM que corresponde a un aumento de USD$10300MM en un solo día (12.13%). Finalmente, cabe resaltar que esta fusión se logra pagando una prima a Chrysler de 31% sobre el precio de cierre de sus acciones.


Como ya se expuso antes, la fusión entre Daimler y Chrysler era en realidad una adquisición de Chrysler por parte de Daimler. Sin embargo, el mercado tenía expectativas positivas de la fusión, lo que se evidenció en el aumento ya mencionado en la capitalización de mercado combinada, frente a la capitalización conjunta 1 día antes del anuncio. El éxito de la fusión radicaba entonces en integrar las dos empresas para hacer efectivas las sinergias, tarea que no iba a ser fácil debido a los valores culturales (y por ende corporativos) tan distintos que ambas tenían. Según (Hollman et al, 2010) las diferencias culturales más significativas entre las dos culturas son que los estadounidenses son individualistas, pragmáticos y orientados hacia los resultados más que a cómo se consiguen. La distancia jerárquica no es tan marcada y son más flexibles en general. Los alemanes son todo lo contrario: menos individualistas, más adversos al riesgo y alta distancia jerárquica. Mientras Daimler promovía la formalidad, Chrysler promovía equipos multifuncionales. También había diferencias en los salarios, pues el CEO de Chrysler Robert Eaton ganaba más que Jurgen Schrempp, en adición a los “Golden Parachutes” que tenían los ejecutivos de Chrysler mas no los de Daimler.


En principio todo el mundo estaba de acuerdo en la importancia de encontrar la mejor manera de integrar la compañía en una sola entidad. Por ejemplo: Thomas Stallkamp enfatizó en la importancia de que los 420,000 empleados debían saber que “dejaron Daimler Benz y Chrysler atrás, ahora trabajarán para una nueva compañía”. Lo que ocurrió fue todo lo contrario. La identidad de la marca fue una división, pues los alemanes percibían su producto Mercedes Benz como superior a todos los de Chrysler. Por otra parte, las relaciones con los inversionistas y el reportaje financiero también era una división, pues mientras Chrysler trataba con analistas financieros y gente de Wall Street, Daimler se limitaba a reportar lo estrictamente requerido. Mientras Chrysler manejaba el efectivo de forma disciplinada, era difícil de rastrear los fuentes y usos del efectivo de Daimler. En materia operacional hubo una desconexión total entre las dos compañías ya que Daimler se comprometía a “Calidad a cualquier costo” mientras que Chrysler tenía productos orientados hacia el precio. Esto disolvió las técnicas de adquisición de suministros y además separó la distribución ya que algunos distribuidores de mercedes se negaban a vender carros de Chrysler.


Para terminar, aunque económicamente la fusión pareció haber tenido éxito, estas diferencias culturales nunca lograron ser resueltas y terminaron afectando negativamente tanto la fusión como a cada una se las compañías. Esto se puede observar nuevamente a finales del 2000 cuando Dieter Zetsche reemplazó a James Holden como presidente de la división de Chrysler, dando control alemán a Chrysler y sustentando la idea de que nunca fue una “fusión de iguales”. Zetsche despidió 26,000 empleados de Chrysler lo que creó aún más desconfianza en los empleados. Finalmente, Cerberus Capital Management compró en 2007 80.1% de Chrysler por $7.4 billones. En 2009, esta compañía emergió de Chapter 11 Bankruptcy gracias a ayudas gubernamentales como una compañía manejada por Fiat y en propiedad de sus propios empleados, bajo el nombre de Fiat Chrysler Automobiles (FCA). A finales de 2019, acordaron fusionarse con Groupe PSA (Peugeot Société Anonyme), repartiéndose por partes iguales las acciones de la compañía y teniendo un valor en el mercado de 52 billones de dólares, para así consolidarse como la cuarta compañía automotriz más grande del mundo bajo el nombre de Stellantis. Este deal terminó de completarse en enero de 2021 tras la aprobación de los accionistas en el mismo mes, designando a Carlos Tavares como CEO de Stellantis.



Referencias:



  • Aldaoud, T. (2015). M&A Towards a Global Reach Strategy: Cross-Border M&A Success and Failure: The Case of Daimler-Chrysler Merger. Porto: Faculdade De Economia Universidade do Porto. Retrieved from Universidade Do Porto.


  • DaimlerChrysler. (1998). Merger of Growth. Anual Report 1998.


  • SEC. (1998). United States Securities and Exchange commission. Retrieved from Ford Motor Company Anual Report: https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/37996/0000037996-99-000009.txt


  • TOYOTA MOTOR COMPANY. (2012). Management and Company information. Retrieved from Toyota Web site: https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/company_information/management_and_finances/finances/large_shareholders/index.html


  • VOLKSWAGEN AG. (1997). Anual Report 1997.


  • Piovaccari, G. (2021). After long journey, Fiat Chrysler and PSA seal merger to become Stellantis. REUTERS. Retrieved from: https://www.reuters.com/article/us-stellantis-deal-idUSKBN29L001







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